Le travail d’équipe est essentiel au succès de toute organisation. Cependant, pour créer une équipe performante, il est important de comprendre la dynamique de groupe et comment elle évolue au fil du temps. Le modèle de Tuckman identifie cinq phases clés qu’un groupe traverse généralement : la formation, la prise d’assaut, la normalisation, la performance et l’ajournement. Ce modèle fournit des conseils utiles sur ce à quoi s’attendre au cours de la vie d’une équipe. Dans cet article, nous allons examiner en détail chacune de ces cinq étapes, en décrivant les principales caractéristiques et dynamiques. Comprendre le modèle de Tuckman peut aider les dirigeants et les membres de l’équipe à relever efficacement les défis du travail d’équipe.
Phase.1 – Formation
La première phase du modèle de Tuckman est la formation d’équipe. Au cours de cette phase, les membres de l’équipe se rencontrent pour la première fois et commencent à apprendre à se connaître. Il y a de l’incertitude quant aux rôles et responsabilités de chaque membre, et le chef d’équipe doit fournir des directives claires. Ils se concentrent sur l’exploration des activités et des objectifs du groupe. C’est une période d’optimisme au cours de laquelle les gens :
- Ils sont motivés et enthousiastes.
- Les conflits sont évités à tout prix en raison de la nécessité d’être accepté dans le groupe.
- Ils se tournent vers un chef de groupe pour obtenir des directives et des conseils.
Une éducation généralisée ainsi qu’un besoin profond mais non déclaré de sécurité et d’approbation deviennent généralement observables. De plus, beaucoup se sentent enthousiastes, optimistes et pleins d’attentes, quelqu’un peut se sentir méfiant, craintif et anxieux de travailler avec les autres avec des questions sur les attentes des autres envers l’individu.
Il devient donc crucial dans cette phase que le chef d’équipe établisse tous les aspects fondateurs de l’équipe, de la coopération et du projet à mener à bien tels que : les objectifs et tâches spécifiques, les rôles et responsabilités, les règles, les procédures.
Pour que l’équipe passe à l’étape suivante, chaque membre doit sortir de sa zone de confort et accepter la possibilité de conflits constructifs.
Il est important d’encourager une communication ouverte et honnête entre les membres de l’équipe. Cela permet de clarifier les attentes et d’éviter les malentendus. Le chef d’équipe doit encourager tous les membres à partager des informations sur leurs antécédents, leurs expériences et leurs forces. Cela aide l’équipe à comprendre comment elle peut collaborer au mieux.
L’un des principaux objectifs de la phase de formation est de définir la vision, la mission et les objectifs de l’équipe. Le leader doit animer les discussions sur les attentes de l’équipe et s’assurer que tout le monde est d’accord sur les objectifs finaux. Une fois définis, les objectifs donnent à l’équipe une idée de la direction et du but.
Pour passer à travers cette étape, les membres de l’équipe doivent développer un sentiment de confiance les uns envers les autres. Cela demande du temps, de la patience et un effort conscient de la part de chacun pour communiquer de manière constructive. Au fur et à mesure que la confiance grandit, l’équipe est prête à passer à la phase suivante de développement de l’équipe.
Phase.2 – Prise d’assaut « Tempête »
La deuxième phase du modèle de Tuckman est connue sous le nom de « tempête » et fait référence aux conflits qui surviennent lorsque les membres de l’équipe commencent à s’affronter. Lorsque différentes personnes travaillent ensemble pour la première fois, il est naturel que des désaccords émergent concernant les objectifs, les méthodes et les responsabilités. À ce stade, des conflits commencent à émerger entre les membres à mesure que des différences d’opinion et de style deviennent apparentes. Le moral et la motivation peuvent diminuer si les conflits ne sont pas gérés de manière constructive, il devient donc important de se concentrer sur la communication et la collaboration pour traverser cette phase, dans cette phase, les questions de leadership, de pouvoir et de structure dominent.
Dans cette phase, des dynamiques d’ajustement des équilibres qui n’ont pas encore été formés commencent à se produire, puis des querelles entre les membres, des différences de points de vue et de style personnel deviennent évidentes, la clarté des rôles est discutée, il y a une impasse ou un ralentissement des progrès accompagné d’une inquiétude face à un travail excessif. Les membres de l’équipe ont généralement tendance à se retrouver sur la défensive, ce qui contribue à une perte générale d’intérêt, de confusion et de résistance aux tâches allant jusqu’à la remise en question d’aspects fondamentaux tels que la mission, le but et les compétences de l’équipe. La clé pour passer à la phase suivante sera la concentration de l’équipe sur le résultat et l’écoute active des collaborateurs et le désir de construire l’équilibre nécessaire.
Au cours de cette phase, les membres de l’équipe se disputent souvent l’influence et le contrôle. Des désaccords peuvent survenir sur la personne qui devrait être responsable de certaines tâches ou décisions. S’ils ne sont pas gérés correctement, ces conflits peuvent nuire à la productivité et à la collaboration.
La communication pendant la phase de « tempête » est souvent inefficace. Les membres de l’équipe ont du mal à se comprendre et peuvent parler par-dessus les uns les autres. Les e-mails et les messages peuvent être ambigus ou passifs-agressifs. Pour passer à travers cette étape, l’équipe doit améliorer la communication, écouter activement et dissiper tout malentendu.
Différentes perspectives et priorités entrent en conflit pendant la phase de « tempête ». Les membres de l’équipe doivent discuter ouvertement de leurs visions et trouver un terrain d’entente. Les compromis et la flexibilité sont essentiels. Se concentrer sur les objectifs d’équipe partagés plutôt que sur les intérêts personnels permet de surmonter ces différences.
La phase de « storming » fait naturellement partie du développement d’une équipe. Lorsqu’il est géré de manière constructive, il permet à l’équipe de développer une compréhension plus approfondie, d’établir un climat de confiance et de parvenir à un accord sur la façon de procéder. Le passage à la phase suivante de « normalisation » dépend de la capacité de l’équipe à naviguer à travers ces conflits initiaux.
Phase.3 – Normalisation
Dans la phase de normalisation, le groupe développe des normes et des méthodes de travail partagées qui aident à gérer les conflits et à améliorer la collaboration. Un consensus est atteint sur les objectifs et les rôles de chaque membre. La confiance et le respect mutuels commencent à grandir. L’équipe prend conscience des conflits et reconnaît l’importance de les résoudre de manière collaborative plutôt que de chercher des compromis, ce qui marque le début de la phase de normalisation. Au cours de cette étape, le groupe n’a pas encore une compréhension complète des stratégies de gestion des désaccords, mais les conflits et la détermination collective à les surmonter ont été ouvertement partagés, marquant un pas en avant significatif pour l’atmosphère de l’équipe. En fait, une fois les tensions surmontées, le sentiment de cohésion grandit et les individus commencent à se percevoir comme des parties intégrantes de l’équipe et le groupe apprend à s’autogérer, en définissant les contributions que chaque membre peut apporter à l’avancement du travail. La transparence et, par conséquent, la confiance émergent, tandis que les outils et les stratégies pour atteindre les objectifs sont affinés.
À ce stade, le groupe a surmonté l’incertitude initiale et a établi son identité. Les membres de l’équipe se sentent à l’aise et confiants, et commencent à travailler ensemble de manière constructive. Le groupe s’accorde sur des valeurs, des objectifs et des méthodes de travail partagés, facilitant ainsi la collaboration et le consensus.
La communication devient plus ouverte, plus honnête et plus constructive. Les membres de l’équipe se sentent à l’aise d’exprimer leurs idées et de donner leur avis à leurs collègues. Un sentiment d’appartenance au groupe se développe. Les conflits, lorsqu’ils surviennent, sont gérés de manière constructive. Le leadership est partagé, et les rôles et les responsabilités sont répartis en fonction des compétences de chaque membre.
À ce stade, la productivité et la motivation du groupe sont élevées. Les membres travaillent bien ensemble et s’engagent à atteindre des objectifs communs. Il y a un haut niveau de confiance, de respect et de soutien mutuels. Le groupe a développé des procédures de travail efficaces et peut résoudre les problèmes de manière créative. Si l’équipe reste à ce stade, elle continuera à fonctionner de manière optimale. Cependant, sans développement supplémentaire, le groupe peut devenir statique et moins créatif.
En résumé, la phase de normalisation se caractérise par une atmosphère de collaboration dans laquelle les membres de l’équipe travaillent bien ensemble pour atteindre des objectifs communs. Une communication ouverte et un consensus sur des valeurs et des méthodes partagées facilitent la productivité et le progrès.
Phase.4 – Exécution de la « performance »
Dans la phase de performance, le groupe est très coopératif et motivé. Il a développé des processus efficaces pour atteindre les objectifs et accomplir des tâches. Les membres ont appris la meilleure façon de travailler ensemble et de gérer les différends de manière constructive. Le groupe est prêt pour une performance de haut niveau, les membres se comprennent et se font confiance. L’efficacité de l’équipe est évidente à la fois dans le moral élevé et les performances tangibles sur le terrain. En d’autres termes, l’équipe atteint ou dépasse ses indicateurs de performance, réussit et ressent de la satisfaction à faire partie du groupe. Il y a une grande motivation pour terminer le travail de manière optimale. L’équipe a la capacité de prendre des décisions et de traiter les problèmes rapidement et efficacement. En cas de désaccord, les membres savent comment les gérer et parvenir à un accord sans entraver la progression. Si le besoin de changement se fait sentir, le groupe est en mesure de se mettre d’accord de manière indépendante sur de nouvelles stratégies sans dépendre du coach ou du chef d’équipe.
Une fois la phase d’exécution atteinte, l’équipe est en mesure de travailler de manière interdépendante pour atteindre les objectifs. Les rôles et les responsabilités sont clairement définis, et le leadership est partagé. La communication est ouverte, franche et constructive. La confiance et le respect mutuels sont élevés.
Les membres de l’équipe ont une compréhension commune des objectifs et des priorités de l’équipe. Ils ont également une vision commune de la façon d’atteindre ces objectifs. Grâce à cette compréhension commune, ils sont capables de travailler de manière interdépendante sans supervision constante.
Il n’y a pas de leader unique, mais le leadership est réparti entre les membres de l’équipe en fonction des compétences et des besoins. Les membres se font confiance et se soutiennent mutuellement. La responsabilité du succès de l’équipe est partagée entre tous.
La communication au sein de l’équipe est fréquente, honnête et constructive. Les membres se sentent à l’aise d’exprimer des idées, de poser des questions et de soulever des préoccupations. Ils sont prêts à écouter différents points de vue et à s’engager dans des débats constructifs.
Les membres de l’équipe ont développé une forte chimie et un sentiment d’appartenance. Ils sont motivés à se soutenir mutuellement et ont à cœur le bien-être individuel et collectif. Il y a un haut niveau de confiance et de respect mutuels.
En résumé, une équipe qui a atteint le stade de la performance est très productive et capable d’obtenir des résultats exceptionnels grâce à la collaboration, à une communication efficace et au soutien mutuel entre ses membres.
Étape 5 – Ajournement de la « mise à jour »
Dans cette dernière phase de la dynamique identifiée par Tuckman, l’équipe se sépare car le travail est terminé. Dans une relation client-fournisseur où à la fin des engagements pris, comme il n’y a plus de besoin, les parties se séparent pour être utilisées dans d’autres travaux. Une autre cause possible de dissolution d’équipe peut impliquer le retrait d’un produit du marché et du portefeuille de l’entreprise.
